Forandringsledelse
Forandringsledelse er blevet en populær og nødvendig disciplin de sidste 10-20 år. Det hænger sammen med udviklingen i samfundet, der gør at alle mennesker og organisationer må forholde sig til konstante forandringer. Forandring er blevet normen i stedet for den stabilitet, som var i industrisamfundet, hvor forandringer kom sjældent, havde en klart defineret start og slutnig og der var godt tid til at tilpasse sig dem.
Ændringer i marked, teknologi og samfundsmæssige krav presser de fleste organisationer til forandring. Men forandringer kommer ikke kun fra omgivelserne, de kan også komme indefra i forsøget på at gøre organisationen omstillingsparat. Endelig er der mennesker der der flygter fra stilstand og søger forandring – for forandringens skyld. Mennersker med denne profil er ofte de som rekutteres til lederejob og dermed er forandringskulturen så at sige selvsuplerende og selvforstærkende. Forandringsledelse handler om at gøre sin organisation fleksibel og vænne den til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste.
En af de store udfordringer for forandringsledelse er at udviklingen af teknologi og udviklingen af mennesker og kultur foregår i to meget forskellige kurver. Teknologi udvikler sig eksponentielt, mens mennesker skal have længere tid til at omstille sig. Gabet mellem teknologi-kurven og menneske-kurven risikerer således at blive større og større, hvis man ikke er bevidst om at få menneskene med. Risikoen ved det store gab er, at organisationen ikke får nytteværdi af den nye teknologi. Forandringsledelse er et værktøj til at udvikle mennesker, kultur og organisation, så man kan implementere teknologi, der giver forretningsfordele.
Ifølge Kotter kuldsejler for mange reengineering projekter på grund af en række hyppige fejltagelser, som går igen mange steder. Kotter identificerer 8 fejltagelser og introducerer derfor en 8-trinsmodel for forandringsledelse. Han understreger vigtigheden af at gennemgå alle otte trin for at etablere et grundlag der er solidt nok og for at få forandringerne til at holde. I første omgang skal man indse, at store forandringsprojekter ikke er nemme, og derfor arbejde bevidst og metodisk med organisationen i et forsøg på at omstille den til forandringen (Kotter, 1997, s. 21-29).
Kotters otte trin er som følger:
1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål.
For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomisk tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, holde op med at måle de mindre enheders resultater ud fra funktionsmål, sende informationer til medarbejderne, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne, anvende konsulenter til at åbne op for mere åbne og relevante diskussioner på ledelsesmøder osv. ( Kotter, 1997, s. 43-61).
2. Oprettelse af en styrende koalition
I en verden, der ændrer sig så meget som i dag har en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste liniechefer med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding (Kotter, 1997, s. 63-82).
3. Udvikling af en vision og en strategi
En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt, at dette trin gennemløbes og der tages tid og ressourcer til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi (Kotter, 1997, s. 83-103).
4. Formidling af forandringsvisionen
En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det (Kotter, 1997, s. 105-124).
5. Styrke medarbejdernes kompetencer
For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen. Desuden skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer handling. Den tredje udfordring er at ændre de informations- og personalesystemer, der er i modstrid med visionen. Endelig ligger der en udfordring i at konfrontere de ledere, der er uvillige til forandring, og derfor blokerer deres medarbejderes udvikling (Kotter, 1997, s. 125-143).
6. Generering af kortsigtede gevinster
Det er vigtigt for forandringsprocessen succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden fra seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og modstandere, om, at initiativet kan betale sig, give projektgruppen en oplevelse af sejr på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis (Kotter, 1997, s. 145-161).
7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Der er altid fra for at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Som Leavitt siger, har ændringer ét sted konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang og det kræver en høj grad af tålmodighed.
Det betyder også, at flere forandringsprojekter er i gang samtidig. For at det kan lykkes er topledelsen nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i projekterne (Kotter, 1997, s. 163-179).
8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst og ikke først i forandringsprocessen, at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Desuden kræver ændringer i virksomhedskulturen meget fokus om det, det kan være nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier og kriterier for forfremmelse skal ligeledes tilpasses de nye værdier (Kotter side 181-197).
[kilde: http://www.signewagner.dk/?p=42]
