Evergreens – de tre klasiske teorier om forandring

Teorier og modeller om forandringsledelse kommer og går, men flere af gårsdagens teorier holder dog stadig ved. Her omtaler vi tre af disse, nemlig K. Lewin’s Unfreeze-Transition-Freeze model, H. J. Leawitt’s  Diamant model og J. P. Kotter’s 8-punkts fase model.

[artiklen er planket fre lederne.dk]
K. Lewin’s Unfreeze-Transition-Freeze model (Optø-Forandre-Frys)
Den amerikanske psykolog Kurt Lewin formulerede i begyndelse af forrige århundrede en fase-model til beskrivelse af vellykkede forandringsprocesser:

Fase 1: Unfreeze (Optø)
Det er et almindeligt menneskeligt træk at søge situationer, hvor man føler sig sikker og i kontrol. Trygge og stabile omgivelser danner grund-aget for den personlige identitet. Herved skabes en slags komfort zone ud fra hvilken alle alternativer – selv dem der indebærer betragtelige fordele – vurderes som ukomfortable. Der skal normalt ganske særlige overtalelsesevner til for at bringe mennesker ud af denne komfort zone (den ”frosne” tilstand). Hvis man kan tale om TRÆK og SKUB metoder i forandringsledelse, kan man sige, at bringe nogen ud af den ”frosne” tilstand (unfreeze), normalt kræver et skub, men herefter skulle trækmetoder være tilstrækkelige. At være ”forandringsparat” vil normalt betyde, at være kommet ud af den ”frosne” tilstand og på vej til forandring.

Unfreeze-teknikker kan eksempelvis være: ”Den brændende platform”, inspirerende udfordringer, kolde facts, destabilisering, uddannelse, MBO-teknik, omstrukturering og vision.

Fase 2: Transition (Forandring)
Selve den mentale eller fysiske forandringsproces består ofte af flere steps. En klassisk ledelsesfejl er at bruge lang tid på at gennemtænke de nødvendige forandringer, men tro at medarbejderne kan tage hele processen i et hug.

Selvom forandring kan være vanskelig for den enkelte, er det vanskeligste øjeblik måske at få startet – at få gang i selve forandringsprocessen. Tryghed er en vigtig del af denne proces, og tryghed kan skabes ved eksempelvis at lempe på de normale driftskrav, mens forandringen står på eller ved opmærksom dialog om de ting, som processen fører med sig.

Transition-teknikker kan eksempelvis være: ”Boiling frog” (små skridt), atraktive udfordringer, coaching, uddannelse, facilitator hjælp, gør de første trin lette, MBO, Open Space samtaler, ny struktur som facilitator o.a.

Fase 3: Refreeze (frys situationen igen)
Den sidste fase handler om at pakke tingene sammen og fortsætte i den etablerede, nye driftssituation. Denne ”refreezing” er i praksis ofte en ledelsesmæssigt lidt vanskelig periode. Det er sjældent muligt helt at af-slutte en forandringsproces. Ofte er der behov for at forblive i en slags ”forandrings mode” al den stund, den næste forandring højst sandsynligt lurer lige rundt om hjørnet. Risikoen er selvsagt, at der i organisationen skabes en oplevelse af, at ingen forandringsprojekter rigtig bliver til noget. På lidt længere sigt kan denne oplevelse eller erfaring mindske motivationen for at deltage aktivt og engageret i nye forandringsprojekter.

Refreeze-teknikker kan eksempelvis være: ”De brændte broers teknik”, fremhævelse af  positive resultater, belønning kobles til adfærd, institutionalisering i strukturer og processer,  bekræftelsesritualer o.a.

H.J. Leavitt’s forandringsmodel (også kaldet Diamanten)
Leavitt’s model er måske ikke så meget en forandringsmodel som en organisationsmodel. Modellen viser organisationen som et system bestående af fire elementer:

De fire elementer har følgende indhold:

Opgaver: Omhandler i bred for stand mål, vision og mission samt de organisatori-ske opgaver, der er knyttet til realiseringen af målene (indkøb, slag, regnskab etc.)

Struktur: Omhandler de stabile elementer i organisationen: Organisationsplaner, stillingsbeskrivelser, kommunikationsmønstre, forretningsgange etc.

Teknologi: Omhandler de tekniske hjælpemidler samt den viden, der knytter sig til brugen af disse hjælpemidler: IT, maskiner, bygninger, transportmidler etc.

Mennesker: Omhandler de ansatte dvs. deres kompetencer, værdier, holdninger, normer, motivation etc.

Som figuren viser, er disse elementer indbyrdes forbundet. De påvirker hinanden og påvirkes af hinanden. Modellen bliver herved til en systemmodel, hvor fokus er på
helheden og på relationerne mellem de enkelte elementer. Modellen søger i at sin gribende enkelthed at fortælle, at ændringer i et af elementerne med stor sandsynlig
hed vil medføre ændringer (eller kræve ændringer) i de øvrige elementer. Hele systemet påvirkes.

Leavitt’s model er ikke ny (1965) men er ikke desto mindre vidt udbredt. Det skyldes ikke alene, at den har været en fast og sikker bestanddel i flere generations lærdom
om forandringsledelse – men også at modellen intuitivt er let at forstå og forholde sig til. Og modellen opleves almindeligvis som værende en rigtig beskrivelse af virkeligheden.

Modellen har i tidens løb været udsat for en del kritik – bl.a. for at være for lukket. I en revision af modellen har Leavitt derfor tilføjet omverdenen som en slags femte central variabel. Senere har andre forskere – heriblandt danske Jens Carl Ry Nielsen – udviklet modellen, så den er blevet mere præcis og mere omfattende – men også mere kompliceret.

Modellens væsentligste bidrag til forandringslitteraturen er imidlertid stadigvæk den eksplicitte fokus på organisationen som et system af forbundne, gensidigt afhængige elementer.

John P. Kotters 8-trins model
Kotters model hører måske ikke rigtig til klassikerne al den stund, at modellen i nedenstående udgave er formuleret i 1997. Men modellen er i dag så vidt udbredt som arketypisk model for planlagte forandringer, at den er medtaget her.

Modellen foreslår følgende otte faser i den planlagte forandring:

Fase 1: Gør forandring til en erkendt nødvendighed
Fokuser og analyser markedet og konkurrencesituationen

Identificér og diskuter kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder.
Det handler om på alle måder at eliminere selvtilfredsheden og tillade eller måske ligefrem opmuntre til en vis portion neurotisk ledelsesadfærd i forhold til omverdenen.

Fase 2: Opret en styrende koalition
Sørg for at der står en tilstrækkelig magtfuld, indsigtsfuld og troværdig gruppe af interessenter bag forandringen

Sørg for at denne gruppe arbejder sammen som team.
Fase 3: Sæt visionen og strategien
Sæt en vision, der kan styre forandringsprocessen

Formuler en realistisk og fornuftig strategi til realisering af visionen.

Fase 4: Formidling af visionen
Anvend alle midler til konstant at kommunikere den nye version og strategien (Se i øvrigt afsnittene Forandring og følelser samt Holdningsændringer)

Fase 5: Skab grundlag for handling på bred basis (=empowerment)
Fjern alle forhindringer og barrierer

Fjern eller juster systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen

Opmuntre til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger.

Fase 6: Generer kortsigtede succeser/gevinster
Planlæg efter synlige præstationsforbedringer

Synlig anerkendelse af de umiddelbare succeser

Fase 7: Konsolider resultaterne

Undgå at snævre egoistiske interesser, misforståelser, mistillid, for-skellige vurderinger og frygten for det ukendte kommer i vejen for en ”cementering” af forandringen

Fase 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Vis resultaterne og knyt resultaterne til forandringen

Husk at kulturen er det, der ændrer sig sidst!
Fasemodellen er således et udtryk for, at efter Kotter’s opfattelse bliver mange forandringsprocesser ikke den succes, de skulle have været, fordi de indeholder en eller flere af følgende fejl:  man tillader for stor selvtilfredshed, man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk styrende koalition, man undervurderer visionens magt, visionen kommunikeres ikke tilstrækkeligt godt, forhindringer får lov til at blokere for forandringerne, man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster, man fejrer før slaget er vundet, og man forsømmer at forankre forandringerne i kulturen.

Kotters synspunkt om nødvendigheden af en styrende koalition er ikke ukendt i dansk sammenhæng. Vi har en lang tradition for – specielt i den offentlige sektor men også i den danske ledelsesforskning – at have en politisk vinkel på forandringsarbejdet. En vinkel som desværre ofte glimrer ved sit fravær i mange amerikanske forandringsmo-deller.

Kotter råder til, at succesfuld forandring gennemgår alle otte faser. At springe en fase over giver altid problemer. Flere af faserne kan gennemføres parallelt, men de må igangsættes i den foreskrevne rækkefølge.

Det skal nævnes, at flere og flere forfattere giver udtryk for skepsis over for den klassiske fasemodel’s anvendelse i den moderne forretningsverden. Synspunktet er det,  at fasemodellen fungerer bedst i overskuelige og relative stabile omgivelser, hvilket så langt fra er tilfældet for alle virksomheder eller i alle forandringsprojekter.