Forandring og følelser

At følelser er en del af mange forandringsprojekter er vist ikke nyt for nogen ansvarlig leder. Men ofte har ledere en tilbøjelighed til at mene, at følelser er en tålelig og uundgåelig del af forandringsprojekter frem for at mene, at følelser er et potentielt værktøj til at skabe villighed og commitment i forandringsprocessen.
Motivation og følelser
Ideen om at virksomhedens aktiviteter er rationelle, logiske og ikke-emotionelle er ganske grundfæstet. Organisationer har klare mål og for at fuldføre sin mission, må den benytte rationelle metoder: analyser, kalkulationer, afdækning af interne og eksterne kræfter, logiske beslutningsprocesser og leanificerede produktions- og informationsprocesser. Følelser er i det perspektiv ikke relevante for den generelle virksomhedsstyring og betragtes som noget, der decideret kan komme i vejen for virksomhedens evne til at præstere. 

Men megen forskning fra specielt de seneste par årtier synes at vise, at følelser har overordentlig stor relevans og højest sandsynligt vil influere på motivationen. Medar-bejdernes motivation kan sammenlignes med et isbjerg, hvor kun en lille del er synlig over overfladen. Kun en lille del af medarbejdernes bevæggrunde for motiveret adfærd er synlig. Ikke sjældent koncentrerer de forandringsansvarlige sig om det synlige – toppen af isbjerget – med brug af rationelle metoder til at skabe fremdrift i forandringsprocessen. Alt imens de negligerer det faktum, at motiveret adfærd ofte er bundet i det usynlige – i det irrationelle.

Dominoeffekt
Synspunktet synes at være, at der er overensstemmelse mellem erkendelsesmæssige, følelsesmæssige og adfærdsmæssige aspekter af den menneskelige erfarings-dannelse. Eller sagt med andre ord: hvis man kan ændre på medarbejdernes tænkning, så kan man ændre på deres følelser og dermed på deres adfærd i forandringsprocessen. Den rationelle fremgangsmåde vil derfor have en slags domino effekt i relation til medarbejderens holdning og adfærd.

Det synspunkt kan være rigtigt i visse situationer, men i andre er det ikke. I mange situationer fortæller vores følelser os en ting og vores hoved en anden. Nogle forske-re mener således, at følelser og erkendelser fungerer uafhængigt af hinanden, og måske på den måde at følelserne kommer først, og at erkendelsen dernæst bruges til at retfærdiggøre følelserne. Det er tilsyneladende sådan, at noget adfærd styres kognitivt og andet emotionelt.

I et forandringsledelsesperspektiv er fokus på følelsesappel vigtig, da følelser hurtigt kan skabe bånd mellem den foreslåede ændring og medarbejdernes adfærd – det som i marketing sprog kaldes bonding. Og generelt må det konkluderes, at de emotionelle aspekter ved et forandringsforslag ofte er langt vigtigere end de kognitive aspekter.

Ledelse
Hvad kan man som forandringsansvarlig gøre? Fem områder kan nævnes:

1) ”Kernekommunikationen” om forestående forandringer bør indeholde følelsesmæssige argumenter og gerne brug af velegnede metaforer.

2) Budskabet skal indpakkes rigtigt. Det kan f.eks. dreje sig om brug af billeder, slogans, musik, farver, humor og indlejret i den personlige fremtræden. (Det er vigtigt, at disse ”virkemidler” bruges med omtanke. I visse sammenhænge vil indpakningen stå i klar modsætning til herskende værdier og normer og vil blive opfattet som forsøg på manipulation. Overdosering fører til antagonisme).

3) Som forandringsansvarlig bør man optræde troværdig og autentisk.

4) Fair og retfærdig ledelsesadfærd.

5) Understøttende settings og atmosfære.

Forandring og drift på samme tid
Det er vigtigt at være opmærksom på, at selvom langt det meste litteratur om forandringsledelse kun omhandler ledelse af den konkrete forandring, så vil det i virkelig-hedens verden ofte være sådan, at forandringerne foregår samtidig med at en række driftsopgaver skal løses med uforandrede resultatkrav. Der skal – som ofte er omtalt – skiftes hjul på bilen, mens den kører. (Tænk eksempelvis på kommunesammenlægningen som i princippet skal foregå uden ændringer i serviceniveauet over for borger-ne).

Teorier om forandringsledelse har desuden en tilbøjelighed til dels at tage udgangspunkt i radikale forandringer (diskontinuerte og uforudsete ændringer i måden organisationen fungerer på) og i den henseende lægge megen vægt på den øverste leders gøren og laden.  Og i visse tilfælde anses mellemlederen som en potentiel barriere for implementeringen af ændringer, hvorfor der er udviklet særlige teorier om netop, hvordan man får mellemlederen ”med på holdet”.

Det overses ofte, at radikale ændringer involverer mange og stærke følelser. Det vil sige følelser i forhold de planlagte ændringer, men så sandelig også i forhold til kravet om samtidig opretholdelse af et højt eller uændret præstationsniveau i de opgaver, som forbliver uændrede. Og hvem er bedre til at tage vare på netop den opgave end mellemlederen, som har den daglige og tætte kontakt til de medarbejdere, som omfattes af ændringerne?

I visse tilfælde er det nødvendigt at overveje, at bruge en anden forandringsmodel end den traditionelle kaskademodel eller den model, hvor topledelsen tager sig af leadershiprollen og mellemlederen af managementrollen. I disse tilfælde vil det være mest gavnligt, hvis mellemlederen koncentrerer sig om det følelsesmæssige aspekt af forandringerne (”emotions management”). Opgaven er at balancere mellem behovet for opbakning og engagement i det nye samtidig med, at der fortsat hersker en positiv motivation for de tilbageværende opgaver (”emotional balancing”). Det handler derfor ikke så meget om mellemlederens egen commitment eller hans management kompetencer, som det handler om hans sociale kompetencer.

Kilde
Quy Nguyen Huy : Emotional balancing og organizational continuity and radical change: the conttribution og of middle managers” Administrative Science Quarterly 2002 (side 31-69).