Afsnit: Hvorfor er forandring og ledelse vigtig? [Torben Højer Larsen]

Hvorfor er forandring og ledelse vigtig

Hvorfor er det nødvendigt med alle disse forandringer?
Hildebrandt & Brandi er ikke i tvivl. Forandringsprocesserne er kommet for at blive, ja det er nærmest blevet en tilstand i mange virksomheder. I bogen “Ledelse af forandringer” kommer de 2 forfattere med dette udsagn: Forandring som stilstand Tidligere var det almindelig med 25 og 40 års jubilæer. Virksomheder lå hvor de altid havde ligget. Teknologi og produkter var konstante.Nu er medarbejderne ansat i kortere tid, det har indflydelse på den psykologiske kontrakt og loyalitetsforholdet mellem arbejdsgiver og -tagerHalvårlige strukturændringer er ikke ualmindelige.

Nu må man så overveje, hvorvidt dette udsagn er rigtigt. Ingen tvivl om, at der er noget om snakken, men hvor mange forandringer i virksomhederne er “selvskabte plager”?
Hvor ofte ser man ikke en ny direktør vende hele organisationen på hovedet, som det første han gør når han er tiltrådt. Er det at gøre virksomheden noget godt, eller er det for at markere sig, skabe monumenter, sætte et fingeraftryk, og for måske i sidste ende at skabe en forandring der gør, at ingen kan måle resultaterne i forhold til den tidligere direktørs resultater?
Bogen som jeg nævnte før, beskriver nogle virksomheder, der med stor succes har gennemført forandringer på forskellig måde. Men hvor mange forandringsprocesser er aldrig blevet gennemført, fordi de er kuldsejlet undervejs? Ca. 2/3 af alle forandringer fejler siger empirien.

I en forandringsproces, er der nogle vigtige regler. Der er flere, der har beskrevet disse regler. En af dem er John P. Kotter. Han har studeret en række virksomheder i USA, og har identificeret 8 typiske fejltagelser, og har derfor udviklet denne 8 trins model for at kunne imødegå disse fejltagelser.

1. Sørg for alle ved hvorfor netop denne ændring er en nødvendighed

2. Dan dig en loyal og magtfuld koalition der vil arbejde sammen med dig

3. Definer i fællesskab en vision og en strategi herfor

4. Kommuniker ud i virksomheden for at medarbejderne får a) kendskab til visionen og strategien og b) for at opnå tilslutning til visionen og strategien

5. Giv folk de nødvendige friheder og rettigheder for at handle og agere

6. Fokuser på de små succeser hen ad vejen

7. Fortsæt det gode arbejde – I er endnu ikke kommet i mål. Er der flere ændringer?

8. Få stadfæstet de ændringer der er foretaget i organisationens kultur!

Virker denne model så i Danmark? Ja, det gør den sikkert, for vi hører ofte, at medarbejderne er modstandere af forandringer. Det er måske fordi de ikke kender formålet med ændringen, og ikke kan se den dybere mening dermed. (pkt. 1). Men man kunne også hælde til den anskuelse, at medarbejderen ikke er modstandere af forandringer, de er modstandere af at blive forandret, som Søren Brandi gør i et interwiew med Kirsten Grumstrup (Cand. comm. og skribent på Kforum), og siger endvidere at han tror, at der stadig findes mange ledere, der ikke har forstået det endnu. [kilde: http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11947] Måske er der bare tale om at lederen nærmest “forventer”, at medarbejderen er modstander af at skulle i gang med forandringsprocessen. Måske forståeligt, hvis medarbejderen har været igennem seancen flere gange før, uden der er kommet noget ud af det. På den måde skaber lederen en stemning, der gør, at der opstår modstand mod de forandringer der ønskes gennemført.
Lederen er måske samtidig i besiddelse af et særligt gen der gør, at alting skal forandres. Måske er lederen ligefremt blevet forfremmet et par gange, fordi han har været fremme i skoene, og er blevet leder, fordi han elsker forandringer. lederen har derfor et ukritisk forhold til de forandringer der bliver gennemført, fordi det kan føre til endnu en forfremmelse.
Mange af de forandringsprojekter der bliver gennemført, bliver aldrig vurderet efterfølgende. Har projektet givet det overskud, den omsætningsforøgelse, den kundeudvidelse eller den effektivitetsforøgelse virksomheden forventede, da den startede projektet? Og ville effekten være kommet uanset virksomhedens forandring? Svært at sige, og svært at finde litteratur om emnet, da det ikke er særlig populært at indrømme fejlslagne projekter, og det ikke er til at måle. Man kan jo ikke lave et parallelforløb i virksomheden. Det koster normalt nogle hoveder at lave fejlprojekter, så man holder lav profil, hvis man er klar over det.Der kan være mange grunde til at virksomheden har behov for at forandre sig. Der kan være tale om interne eller eksterne grunde. Jeg har været lidt inde på de interne, hvor lederens ønske om at skrive sig ind i historiebøgerne er en af dem. Andre interne grunde kunne f.eks. være:
· Organisationen ændres på grund af afgang/tilgang af personale· Kulturen i virksomheden ønskes ændret· Organisationens holdninger skal bearbejdes og ændres.· ØkonomiForandringsprojekter på grund af eksterne forhold, er nok dem der hyppigst er årsag til en forandringsproces i virksomheden.

Eksterne forhold der stiller krav om forandring/tilpasning:
· Kundekrav til produktet/ydelserne virksomheden leverer.
· Konkurrenter og markedsforhold· Politik (politiske beslutninger, såsom forsvarsforlig, kommunesammenlægninger etc.)

Mangfoldighedsledelse.
Mangfoldighedsledelse handler om at lede, integrere og udnytte forskellene hos medarbejdere med forskellige baggrunde i forhold til faglighed, alder, køn, religion, etnicitet, osv.  Forskellighedens dynamik skal bruges kreativt i løsningen af virksomheders mangeartede opgaver. Kreativiteten skal have næring af, at ikke alle ligner hinanden.
Især offentlige ledere stilles overfor politiske krav om, at der i organisationerne er medarbejdere med forskellig baggrund. F. eks står der i alle forsvarets stillingsannoncer, at “Forsvaret ønsker at fremme ligestilling og opfordrer derfor alle interesserede uanset alder, køn, religion eller etnisk oprindelse til at søge stillingen.”Det er ikke et ukendt fænomen hos ledere, at når de ansætter nye medarbejdere, så forsøger de at finde en som dem selv. Derved får man en personalesammensætning der er meget ens, måske til skade for virksomheden.
Når ledere ansætter medarbejdere på den måde, sker der i virkeligheden en forskelsbehandling af alle de medarbejdere, der ikke kommer i betragtning på grund af deres forskellighed.Ideen til mangfoldighedsledelse kommer fra USA. Det er nok ikke så mærkeligt, når man ser på befolkningssammensætningen, med de mange minoritetsgrupper. Fordelen ved at bruge mangfoldighedsledelsesprincippet er mange. De fordele der oftest bliver nævnt er: · At mangfoldighedstilgang giver mulighed for at identificere nye markeder · At en mangfoldig medarbejdersammensætning giver mulighed for kontakt til nye kundegrupper

· At mangfoldighedstilgang kan styrke virksomhedens image · At mangfoldighedstilgang kan give mulighed for en bredere rekruttering af den bedste arbejdskraft.
Men kan man så overføre princippet direkte til Danmark? Ja, det mener jeg faktisk godt man kan.
Især det offentlige Danmark er nødsaget til at anvende begrebet, på grund af de stadig større problemer med integration. De efterhånden store etniske grupper i vort samfund er lettere at integrere, hvis de får tilknytning til arbejdsmarkedet.
Det vil også begrænse den kliché, der opfatter indvandrerne som en stor samling pizzabagere og grønthandlere. Vi har i de seneste år oplevet skuespillere, metrologere på TV og politikere med navne vi ikke kan udtale, og det er med til, at danskerne efterhånden godt kan se indvandrer i andre roller end tidligere. Tænk blot på den popularitet Naser Khader opnåede, da han profilerede sig som en “moderat muslim” i foreningen Demokratiske Muslimer.   [kilde: www.Lederweb.dk]

I Danmark findes der 5 væsentlige love, der vedrører diskrimination og ligebehandling i arbejdslivet. Disse love er:
Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v.     
Lov om ligebehandling af mænd og kvinder mht. beskæftigelse m.v.    
Lov om lige løn til mænd og kvinder     
Lov om ligestilling af kvinder og mænd    
Lov om etnisk ligebehandling
Der findes øvrigt også regler og ordninger i forhold til personer med handicap på arbejdsmarkedet:     
Folketingbeslutning om ligestilling og ligebehandling af handicappede borgere med andre borgere     
Ordninger for personer med handicap på arbejdsmarkedet.
[kilde: www.mangfoldighed.dk]
Nogle virksomheder har taget ideen til sig, og nogle anvender forskellighedsprincippet i sin markedsføring. F. eks har både McDonald og IKEA anvendt mangfoldighed/forskellighed i deres personalepolitik. For få år siden var IKEA fremme i medierne med deres beslutning om, at der ikke længere ville blive holdt julefrokost for virksomhedens medarbejdere, da der er en lang række af medarbejderne der ikke fejre jul, på grund af en anden religiøs baggrund.
Den Demografiske udvikling
Danmark er del i en stadig mere globaliseret verden, og er derfor kun en lille brik i det store verdensbillede. Det er af stor betydning for fremtiden, hvordan den forventede demografiske udvikling vil blive, altså hvordan går det med befolkningstallet og den samlede arbejdsstyrke. Jeg har hentet tal og oplysninger fra en rapport som hedder Indvandrere, offentlige udgifter og finanspolitisk holdbarhed, af Danish Rational Economic Agents Model, DREAM, Oktober 2004. (www.dreammodel.dk/pdf/R20041001.pdf)
Figur x viser udviklingen i den samlede befolkning og dennes sammen-sætning på befolkningsgrupper i perioden fra 1981 til 2081. Overgangen fra historiske data til fremskrivning er markeret med den lodrette linie i år 2002.
Figur x. Befolkningen opdelt efter oprindelse

 Note: RB er Resterende befolkning, IMI er indvandrere fra mindre udviklede lande, IME er indvandrere fra mere udviklede lande, EMI er efterkommere efter indvandrere fra mindre udviklede lande, og EME efterkommere efter indvandrere fra mere udviklede lande.

Den samlede befolkning er vokset støt siden 1985 og frem til i dag. I perioden 1981 til 2002 som helhed er befolkningen forøget med 0,25 mio. personer, svarende til en tilvækst på 5,0 procent eller en gennemsnitligårlig vækstrate på 0,2 procent. Hele befolkningsforøgelsen i denne periode kan tilskrives en vækst i antallet af indvandrere og efterkommere, idet antallet af personer i den Resterende befolkning er stort set konstant (faktisk er antallet faldet med ca. 13 tusinde personer i perioden).I prognoseperioden bremses tilvæksten hurtigt op, og befolkningen topper i år 2011 med 5,43 mio. personer eller ca. 50 tusinde flere end i dag. Frem til 2030 aftager befolkningen ganske langsomt, men de efterfølgende 20 år bliver reduktionen væsentligt kraftigere. Fra 2050 aftager faldet gradvist og ophører helt efter yderligere ca. 10 år. Fra 2060 og de sidste 20 år frem ligger befolkningen konstant på samme niveau som i begyndelsen af 1980’erne – 5,13 mio. personer, jf. Figur x, der begge illustrerer udviklingeni den samlede befolkning.

Figur x. Befolkningen fordelt på aldersgrupper.

Antallet af ældre udvikler sig væsentligt mere dramatisk. Antallet af personer på mindst 65 år var 0,74 mio. i år 1981. I år 2002 var dette vokset til 0,80 mio. personer. Væksten forventes at fortsætte med forøget styrke fra omkring år 2010. Det betyder, at antallet af ældre vokser til 1,22 mio. i 2040, hvilket svarer til en samlet vækst over perioden fra 2002 på 53 procent. Det bemærkes i øvrigt, at antallet af ældre topper netop samme år, som antallet af personer i den erhvervsaktive alder er lavest. Efter 2040 er der et midlertidigt fald i antallet af ældre på 9 procent, men antallet stabiliseres i sidste halvdel af århundredet og ender på et niveau på 1,15 mio. personer i år 2080.I Figur xx afbildes også denne udvikling i antallet af personer på 65 år eller derover relativt til antallet i 2002. Stigningen i antallet af ældre frem til 2040 hænger sammen med, at børnene af de store efterkrigsårgange går på pension i denne periode, men er også påvirket af den antagne stigning i middellevetiden. For kvinder antages en forholdsvis begrænset gradvis stigning i middellevetiden fra 79,4 i 2001 til 82,0 ved udgangen af dette århundrede. Stigningen er noget større for mænd; fra 74,8 i 2001 til 80,4 ved udgangen af århundredet. Stigningen i middellevetiderne er estimeret på basis af historiske erfaringer med den aldersbetingededødelighed fra 1980 til i dag. I forhold til de fleste prognoser for andre udviklede lande er der tale om en forholdsvis lille stigning.Arbejdsstyrken

Arbejdsstyrken forventes – som følge af den demografiske udvikling – at falde betragteligt fra det nuværende niveau og frem til 2040, jf. Figur x. Det samlede fald i perioden er på 0,31 mio. personer eller 11 procent. Det kan sammenlignes med faldet i antal personer i den erhvervsaktive alder, der i samme periode er på knap 11 procent. Det er således hovedsageligt ænd-ringen i antallet af personer i den erhvervsaktive alder, der har betydning for faldet i arbejdsstyrken. Den ændrede sammensætning af befolkningen på herkomst-grupper og på aldersgrupper inden for den erhvervsaktive alder giver samlet kun anledning til et mindre ekstra procentvist fald i arbejdsstyrken. Efter 2040 er der en midlertidig stigning i arbejdsstyrken, som efterfølges af et fald til et minimum på 2,31 mio. personer i 2070. Herefter begynder arbejdsstyrken igen at stige, og ved udgangen af århundredet er arbejdsstyrken på 2,39 mio. personer, hvilket svarer til et fald på 0,36 mio. personer eller 13 procent i forhold til niveauet i 2000. Dette tal skal ses i forhold til, at antallet af personer i den erhvervsaktive alder er faldet med 11,6 procent fra år 2000 til år 2100.

Udgangspunktet for analysen af makroøkonomien og udviklingen i de offentlige finanser er således et arbejdsmarked, der er presset fra udbudssiden med et fald på 11 procent i arbejdsstyrken i første halvdel af perioden. Dette sker samtidig med, at antallet af ældre vokser med mere end 50 procent. Den befolkningsmæssige sammensætning er derfor væsentligt mere ugunstig i fremtiden end i den aktuelle situation.

Figur x. Arbejdsstyrken.

Note: Arbejdsstyrken i DREAM er afgrænset til personer på 17 år eller derover og er derfor lavere end i officielle opgørelser (der inkluderer 15 – 16-årige).
[kilde: Indvandrere, offentlige udgifter og finanspolitisk holdbarhed, af Danish Rational Economic Agents Model, DREAM, Oktober 2004, ISBN: 87-91638-01-1]

Ændrede rammer og betingelser vil også føre til ændringer i ledelsen af forandringer.
Denne dystre demografiske udvikling er medvirkende årsag til, at virksomheder har behov for at forandre sig. Med udsigten til at den samlede arbejdsstyrke bliver mindre, og samtidig ændre, må virksomheder nødvendigvis omstille sig til at satse på det grå guld. Der vil blive behov for attraktive seniorordninger for at holde på medarbejderne, og for at tiltrække andre seniorer. Hvilke muligheder er der så? Start med at behandle seniorerne på lige fod med andre i virksomheden. I mange virksomheder holder man op med at holde udviklingssamtaler (MUS) med medarbejderne når de runder 55 år. Det tror jeg er en fejl. Hvem siger, at seniorer ikke kan/skal udvikles. Medarbejderen mister sin ejerskabsfornemmelse for firmaet, hvis man ikke viser interesse for dem.
Mit forslag er, at der indføres fleksible arbejdspladser til seniorerne. Mange af dem vil jo gerne spille golf, og dyrke familien. Det mener jeg heller ikke der er noget i vejen for, for de fleste vil samtidig gerne bevare forholdet til arbejdspladsen i en vis udstrækning. Kan man blot fastholde medarbejderen i måske 20 timer om ugen, så vil det være til stor gavn for begge parter.
Mine militært ansatte kolleger er tvunget på pension som 60-årige. Der er rigtig mange af dem, der forsøger at få lov til at fortsætte, men som det er i dag, er det kun muligt, hvis forsvaret ansætter den som civile konsulenter, og det sker i stor stil.

Andre muligheder?
Som beskrevet i afsnittet om den demografiske udvikling, ligger der er stort potentiale i indvandrere og deres efterkommere. Det samlede antal indvandrere og deres efterkommere forventes at stige fra knap 380.000 i år 2000 til 760.000 i 2020. I procent vil denne gruppes andel stige fra 7 % til 13 % af den samlede arbejdsstyrke.
[kilde: Mangfoldighedsledelse af Brandi & Hildebrandt]
Der ligger derfor en stor udfordring for virksomhederne i at få gang i ansættelse af nydanskerne. Det kræver i mange tilfælde et paradigmeskifte i virksomheden, da der nu skal arbejdes med forskelligheder, det usikre og tages nye chancer. Der vil sikkert blive modstand mod de forandringer der er nødvendige, blandt de øvrige ansatte. Verden har altid forandret sig, men nu går det hurtigere.
Ser man tilbage opdager man, at verden har forandret sig enorm de sidste blot 40 år.Tidligere var forandringer ikke så nødvendige som i dag. Man så ofte virksomheder gå i arv fra far til søn og sønnesøn, uden der blev ændret ret meget ved virksomhedens koncept. (smedevirksomhed, tømrer og andre håndværksfag).
Nu går udviklingen i samfundet så hurtig, at det nærmest er umuligt. Et område som elektronik (kommunikation og it) har stor betydning for forandringerne. I tresserne var der kun en dansk tv kanal, og alle nyheder blev formidlet her igennem. Der var altså tale om, at alle blev informeret om det samme på samme tid. Nu er informationsstrømmen enorm. Der findes tv kanaler, der kun sender nyheder, og stort set alle har adgang til Internettet.
Det betyder at verden er blevet mindre, og nyheder er fremme i medierne i løbet af meget kort tid.
Tag for eksempel den 11. september 2001. I løbet af få minutter blev hele verden informeret om situationen, og kort tid efter så man de første tv-billeder. Var denne tragedie sket for 50 år siden, ville vi måske kunne læse om den på forsiden af avisen dagen efter.
Verden har altså forandret sig voldsomt, og dermed har virksomhederne også været nødt til at tilpasse sig, eller alternativt, at dø.Forsvarets forandringsproces
Forsvaret forandrer sig også. Det har det gjort i snart mange år, men det der reelt startede forandringsprocessen, var afslutning på den kolde krig, ved murens fald i 1989.
Tidligere havde man haft en klart fjendebillede, nemlig Rusland. Mange af forsvarets ansatte var uddannede sprogofficere med hovedvægten på russisk. Med et slag blev de nu overflødige. Det danske forsvar havde materiel, der kunne bruges til at forsvare Danmark. Det var der ikke længere brug for. Man måtte overveje hvilke muligheder der retfærdig-gjorde, at forsvaret stadig skulle eksistere.
Der skulle dog snart vise sig en mulighed, da der i starten af 90’erne opstod borgerkrig i Balkanområdet, og det internationale verdenssamfund greb ind overfor de kæmpende i området med en fredsskabende, og senere en fredsbevarende operation. Danmark deltog for første gang i sådan en operation, og den 5. april 1992, var den første danske fredsbevarende styrke på plads. Danske soldater blev nu sendt ud til nogle urolige områder, de hidtil kun kendte fra film. Siden har mere end 30.000 danskere været udsendt, først til Balkan, senere Irak og Afghanistan.Denne beslutning førte til, at mange af de militært ansatte i forsvaret opsagde deres stilling. De var ikke gået ind i det danske forsvar for at blive sendt i krig! Det førte med sig, at også civile skulle kunne sendes ud. Alle ansatte blev præsenteret for en kontrakt, hvori man som ansat i forsvaret skulle acceptere en mulig udsendelse, hvad enten man er civilt- eller militært ansat. Hvis man ikke skrev under, var det fyringsgrund.
En sådan forandring af forsvaret er en stor mundfuld. Man skulle ændre i materiel-anskaffelserne så de fremadrettet også blev angrebsvåben. Man anskaffede f.eks. raketkastersystemer, der kunne uskadeliggøre fjentlige styrker inden de angreb. Man anskaffede minerydningsmateriel, der kunne rydde op i områder med udlagte miner, så lokalbefolkningen kunne færdes der igen. Flyvevåbnets F16 fly skulle gennemgå en stor modifikation, for at kunne arbejde sammen med andre NATO landes fly, og Søværnets skibe skulle ændres til at kunne transportere store mængder af materiel på kort tid. Alt sammen noget der koster masser af penge. Samtidig var personelsammensætningen, som tidligere nævnt, ikke den mest fleksible. Tidligere blev forsvaret betragtet som en tryg arbejdsplads, hvor ting tog den tid de gjorde. Holdningen var, at “det vi ikke når i dag, skal vi ikke lave om i morgen”.
Nu blev der pludselig stillet krav til deadlines, samtidig med, at mange af kollegerne var udsendt. Det betød at der blev travlt alle steder.

Den seneste store forandring i forsvaret kom som følger af 11. september 2001. Nu gik det op for hele verden, at den egentlige fjende var terrorismen. En lidt besværlig fjende, da den er usynlig. Den seneste “aftale om forsvaret ordning fra 2005 – 2009″ (forsvarsforliget) hedder det, at:

“Forsvarets overordnede struktur omlægges, rationaliseres og effektiviseres, hvorved omstillingen fra ca. 60 % støttestruktur og ca. 40 % operative struktur til ca. 40 % støttestruktur og ca. 60 % operative struktur tilvejebringes i slutmålet.”
Omskrevet til dansk betyder det 20 % flere soldater.
Der er ikke kun tale om nyansættelser, men også om at de soldater, der hidtil har arbejdet i støttestrukturen (i stabe, kontorer, lagre og depoter) nu skal til at træne sig op igen, og skal være klar til at indgå i den operative styrke, og dermed en udsendelse.
Det er altså noget af en omstilling fra at sidde på et lunt kontor, til pludselig at skulle være med ude i den spidse ende. Mange af disse medarbejdere har passeret de halvtreds, og var faktisk så småt begyndt at tælle dagene til pensionen som 60-årig.

Forsvarets tal er:

Årstal	2005	2009
Militært ansatte	15.820	18.590
Civilt ansatte	7.600	5.480

En anden ting, som er direkte foranlediget af forsvarsforliget, er oprettelse af de funktionelle tjenester, som det hedder. Tidligere, har alle myndigheder haft egne økonomi-, personel- og itfolk. Desuden havde hvert værn en materielkommando. Det er nu ændret, så forsvaret i stedet har oprettet fælles centrale myndigheder (forsvarets Materieltjeneste,-regnskabstjeneste, -personeltjeneste, -koncernfælles it etc.) Denne forandring er i fuld gang pt. og er også en stor mundfuld, idet det betyder, at mange enten er tvunget til at flytte til andre egne af landet, eller at skifte job. Mange har valgt det sidste, og forsvaret har accepteret, at kompetenceniveauet falder i en periode, indtil medarbejderne lærer at udføre det nye job. Desværre har det vist sig, at det er mange kernekompetencer der mangler. De specialuddannede ingeniører, som arbejdede i Hjørring, ønsker ikke at flytte med til Ballerup. I københavnsområdet er det ikke let at tiltrække erfarne ingeniører til den løn forsvaret vil/kan betale.

Min baggrund for rapporten.
Jeg har valgt at anvende sekundære (kvalitative) data til mit empiriske grundlag for rapporten.